Mi a kontrolling és mi a döntéstámogatás?

A kontrolling a törvényi számvitelen túl a cég valódi, jellemzően tény-alapú irányítását teszi lehetővé.
A döntéstámogatás a vezetői döntések megalapozottságát biztosítja.

Miért szerepel a kontrolling és döntéstámogatás a GINOP 3.2.2 pályázaton?

Röviden: a Blöff című filmből idézve: “Minden a matekon múlik”.
Főkönyvi könyvelés 
A főkönyvi könyvelés követése, automatizálása az egyik legkorábban megjelent vállalati informatikai megoldás.
A főkönyvi könyvelés már a középkorban is ismert volt. Aki nem hiszi, járjon utána például itt (ez a Wikipédia kapcsolódó szócikke).
Úgyhogy tényleg azt mondhatjuk: az ősidők óta létezik.
Kontrolling – az alapok
A kontrolling alapvető, elsődleges célja a főkönyvi könyvvitellel szemben nem az államnak, hanem a menedzsmentnek “kiszámolni”, hogy egyes termékekre, földrajzi régiókra, vevői csoportokra vonatkozóan megéri-e az adott tevékenység vagy sem.
Ehhez kapcsolódó fogalom a fedezet: ez is már az 1960-as évektől megjelent, amikor először vált külön a “központ” és az operatív tevékenységet végző részlegek köre egy vállalaton belül. Ez arra adott választ, hogy egy-egy termék / szolgáltatás értékesítés fedezetet nyújt-e és ha igen milyen mértékben az általános költségekre.
Ennek kapcsán két megközelítés jelent meg:
-részköltség-számítás: itt csak a  termék / szolgáltatás fedezetét számították ki de az általános költségeket nem osztották a termékre
-teljesköltség számítás: itt a teljes általános költség is felosztásra került a termékre
Azonban mindkét módszer esetenként csalóka: sőt: végzetes tévedésekhez vezetett. Mindkét módszerrel igen könnyen lehetett olyan döntéseket hozni, amelyekkel a cég “kiárazta” magát egy piacról: vagy árat emelt és nem keresték a termékét vagy pedig úgy gondolta, hogy az egyébként nyereséges termék vagy szolgáltatás nem nyereséges.
Hihetetlen szigorú logika és precíz, megalapozott gondolkodás volt szükséges, és szükséges ma is ehhez a módszerhez.
Gondoljunk arra, hogy pl. egy csirke szárnyának nyereségességét – a vegáktól ezennel elnézést kérünk a példáért – megéri-e kiszámítani vagy sem.
Mielőtt tovább olvasnánk – gondolkodjunk el rajta.
Természetesen nem. A csirke-szárny nem külön gyártható dolog: a csirkével együtt “jár”: vagy a teljes csirke “legyártásra” kerül vagy sem. Ezért a csirke-szárny (de bármelyik más “alkatrész”) nyereségessége, sőt költsége sem döntési alap önmagában.
Kontrolling – folyamat szemlélet, ABC
 
A következő időszakban – az 1970-es évek végétől – a hangsúly a folyamatokra tolódott át: a kontrolling számára itt a kulcs azon volt, hogy az egyes, a folyamatot felépítő tevékenységek milyen költséggel bírnak: ez lett az Activity Based Costing – azaz tevékenység-alapú költségszámítás.
Ezzel egy-egy termék vagy szolgáltatás költségét már nem valamilyen mesterséges mutatószám alapján határozták meg hanem közvetlenül próbálták azt megállapítani, az adott folyamat egyes lépéseihez kapcsolódóan. Ezzel sokkal megalapozottabb költségek jöhettek ki.
Az előző hasonlatnál maradva itt a csirkeszárnyhoz kapcsolódó közvetlen és közvetett folyamatokat elemezzük és határozzuk meg ezek költségét. Ezzel pontosabb számokat kaphatunk – természetesen a rossz kérdésektől ez a módszer sem véd meg (sőt: egyik sem).
Kontrolling – Balanced Scorecard
Az 1980-as években megjelent módszer alapvető felismerése, hogy a költségek és bevételek a legtöbb esetben valamely múltbeli megtörtént eseményhez kapcsolódnak – még a tervezés is múlt-alapú.
A cég állapotának valódi jelzői – a múltbeli értékeken túl – a jövőbe tekintő mutatószámok.
Ezért a pénzügyi mutatószámok mellett:
-vevők
-folyamatok
-tanulás és fejlődés
szempontokat és ezekhez kapcsolódó mutatószámokat is meghatározott
Ez jól párhuzamba volt állítható a menedzsment szemlélet fejlődésével: ahol szintén megjelentek a befelé forduló és alapvetően funkcionális szemlélet mellett a folyamatokra és a vevőkre fókuszáló szempontok.
Esetenként már a “matekon”, a kézzelfogható mérőszámokon is túlmutat, de azért igyekszik mindent mutatószám-rendszereken keresztül megfogni.