Mi a gyártás?

Résztermékekből, elemekből új termék előállítása.

Miért szerepel a GINOP 3.2.2 pályázaton?

A gyártás követése, automatizálása az egyik legkorábbi vállalati informatikai megoldás.
Ma már azt mondhatjuk: az ősidők óta. De legalább az 1970-es évek óta, biztosan.
MRP – Materials Requirements Planning
A cél eredetileg nagyon egyszerű volt:
-kiszámolni, hogy miből mennyit kell készletezni
-miből mennyit kell rendelni
-hogyan minimalizálható a hulladék mennyisége a gyártás során
Ez volt az ún. MRP (Materials Requirements Planning – azaz anyagszükséglet-tervezés). Ehhez kellett egy darabjegyzék (diszkrét gyártásnál) vagy recept (folyamatos gyártásnál), egy valamire való számító / optimalizáló algoritmus (a hulladék-mennyiség minimalizáláshoz) és már meg is volt a megoldás.
Ezek már önmagukban jelentős hatással bírtak a költségekre.
Ez volt az az időszak, amikor a valóban tömegtermelést jelentő termékek gyártása került automatizálásra, szabályozásra.
ERP – Enterprise Resource Planning
 
A következő időszakban – az 1970-es évek végétől – a hangsúly ezen túl már a gyártást megelőző és követő területekre tolódott át: a gyártás már nem önmagában állt, hanem a szervezet többi részével egységesen működött – vagy kellett volna, hogy működjön.
Itt már nem csak a költség-minimalizálás, hanem a bevétel-maximalizálás is fontossá vált. Mindezt úgy, hogy úgy, akkor és olyat termeljen a cég, ami az adott pillanatban valóban – a vevő számára – szükséges.
Olyan színben, felszereltséggel.
Gondoljunk arra, hogy ez volt pl. a DELL Computer felemelkedésének időszaka: ők azzal tudtak nagyok lenni, hogy a konfiguráció előre megrendelhető volt – és mindezt nagyon gyorsan, egy alap-számítógép-modell áráért tudták szállítani.
Ehhez a teljes céget össze kellett kötni, az elejétől a végéig. Már nem volt elég csak a gyártási területre fókuszálni.
Itt a fókusz még mindig az egyes területek összekapcsolásán volt. A vevő itt még csak keveseknek jutott az eszébe – hogy ő is fontos lehet.
6 sigma, Business Process Reengineering, LEAN
A következő nagy előrelépés egyrészt a szolgáltatások irányából érkezett: itt a cél már nem csak az volt, hogy a gyártás megtörténjen, alacsony költségen, vagy hogy a bevételek magasabbak legyenek azzal, hogy pont azt és akkor gyártjuk, amikor / amire a vevőnek szüksége van.
Másrészt pedig a gyártásban – alapvetően a Toyotának köszönhetően – jelentek meg alapvető, szemlélet-beli változások, melyek a minőséget drasztikusan növelték, javították.
A minőség egyben már nem csak a termék minőségét jelentette, hanem a követelményeknek való megfelelést is – mely követelményeket már a vevő határozta meg. Ez a mai napig így van.
A cél itt már:
-6 sigma: a valódi minőség előállítása (pl. 10000 db-ból n db hiba (ez már nem azonos a “selejt” fogalmával vagy kevesebb). Ez alapvetően statiszikai alapokon nyugszik, de itt is nagy jelentőséget kaptak a folyamatok, a DPDCA (már létező folyamatok tökéletesítésére) és a DMAIC (új termékek, szolgáltatások bevezetésére)
-BPR: a folyamatok átvilágítása és alapvető újraszervezése az informatika segítségével úgy, hogy a folyamatban csak azok a lépések maradjanak amelyek valóban szükségesek – ezek a folyamatok már nem csak a gyártási, hanem a szolgáltatási (gyártást megelőző és követő) folyamatokat is jelentették
-LEAN: az alkalmazottak olyan módon való felhatalmazása, hogy ők maguk képesek legyenek a folyamatokba való beavatkozásra és a folyamatok folyamatos tökéletesítésére
Ahogy látható: ezek a módszerek nem ellentétesek egymással, egyszerűen “csak” másra “jók”.
Ezek a módszerek bekerültek az “átlag” gyártócégek eszköztárába. A kérdés itt már az, hogy mennyire jól sikerül ezeket a folyamatokat átültetni a gyakorlatba.